Questions sur le discernement
interview de François Bert
François Bert, ancien officier parachutiste à la Légion étrangère, est créateur d'Edelweiss RH qui a pour vocation d'aider les dirigeants d'entreprise à prendre les bonnes décisions sur les sujets humains et stratégiques.
Et dans l'accomplissement de leurs missions à faire preuve de discernement.
A l'occasion de la sortie de son nouvel essai « Le Discernement », l'AEC a rencontré l'auteur.
Qu’est-ce que le discernement ?
Immense question. Approfondie par Saint Ignace et les jésuites sous l’axe du choix personnel — et spirituel — depuis des siècles, la notion méritait selon moi d’être revisitée dans sa dimension temporelle, c’est-à-dire en intégrant le caractère extrêmement relatif des situations et leur évolution dans le temps. L’histoire nous l’a enseigné : Louis XVI discernait bien quant à sa sainteté personnelle mais mal quant aux situations ; Henri IV faisait l’inverse. C’est sa partie qui nous intéresse.
Qu’est-ce, alors, que le discernement ? Je le qualifie, pour sa fonction, comme « l’art de donner aux choses la portée qu’elles méritent » et, pour son fonctionnement, comme de l’« écoute accumulée jusqu’à l’évidence ».
Vous avez été officier dans la Légion étrangère. Comment en vient-on à enseigner l’exercice du pouvoir ?
Cette expérience a été effectivement fondatrice pour moi, du fait
de la densité des situations vécues, de l’obligation de décider vite sous pression sans avoir tous les éléments, des erreurs de jeunesse
que j’ai commises par peur de froisser ou difficultés à m’imposer, du courage qu’il m’a fallu pour exprimer mes désaccords à mes chefs quand les rigidités des personnes ou du système nuisaient à la mission.
J’ai quitté cette magnifique institution en ayant beaucoup appris, notamment de mes sous-officiers, et avec la conviction que la plus grande difficulté et l’enjeu majeur d’un chef est d’acquérir une autonomie dans le discernement. La vie a fait la suite : quatre ans dans la finance au cœur de la crise financière, création d’une méthode empirique sur les personnalités en accompagnement plus de mille particuliers (méthode Edelweiss ©), puis d’une méthode de résolution des crises humaines auprès de plus d’une centaine d’entreprises (ostéopathie d’organisation ©), accompagnement de patrons publics et privés au discernement, écriture de plusieurs livres
pour en décrire les mécanismes, et ainsi de suite, jusqu’à ce qu’une première grande institution, l’ENSP (Ecole Nationale Supérieure de la Police), me demande de venir former ses commissaires divisionnaires et généraux au leadership et à la prise de décision, puis qu’une autre par bouche à oreille lui emboite le pas, etc.
Quelles sont les valeurs d’un bon chef ?
La première valeur d’un chef, à laquelle on ne pense pas forcément, est l’intelligence de la mission. Celle-ci dépasse le seul culte de la mission, qualité indispensable de l’exécutant mais devant se soumettre à la réalité contextuelle au prix de brusques réorientations. Elle appelle un discernement qui fait fi du confort du plan et des appartenances au groupe pour lui préférer la solitude rude mais salutaire de celui qui tranche les priorités. Le livre Le pont de la rivière Kwaï (de Pierre Boulle) nous en donne un bon exemple : la construction d’un pont par les prisonniers anglais était une priorité engageante de l’effort collectif jusqu’à ce qu’arrive l’ordre de détruire le pont par des autorités supérieures : le chef des prisonniers se retrouve alors tiraillé entre sa loyauté à la dynamique du groupe et son devoir d’y mettre fin pour un impératif supérieur. Que de chefs, notamment haut-fonctionnaires, préfèrent le confort des habitudes et des résultats apparents à l’inconfort des positions isolées conduisant aux vraies transformations.
La deuxième valeur, qui lui est associée, est ce que j’appelle « l’esprit de victoire », c’est-à-dire à la fois l’obsession de parvenir au résultat définitif souhaité et l’aptitude à transformer toutes les contrariétés en
élan nouveau, en rebond pour l’action. Beaucoup d’acteurs se cachent derrière des indicateurs, avec la conscience d’avoir fait quelque chose à défaut d’être au rendez-vous de l’essentiel. Les indicateurs de performance sont une manière commode de donner des bonnes notes à la défaite : ainsi du suivi obsessionnel du taux d’incidence pen–dant la crise de la COVID 19, quand s’accumulaient d’autres crises invisibles (sociales, économiques, budgétaires, psychologiques, sécuritaires…) qui ont éclaté depuis. Sur la même période, la crise du manque de masques aurait pu, avec l’esprit de victoire, devenir un point d’appui plutôt qu’un exercice de dissimulation, si le gouvernement avait fait appel aux machines à coudre des Français pour qu’ils en produisent. Ainsi la déconvenue aurait-t-elle été une occasion de fraternisation, d’initiatives et d’action stimulante pour tous au cœur du confinement.
D’autres valeurs morales sont importantes : humilité, courage, dépassement, prudence, justice… Mais elles ont d’autant plus d’effet qu’elles s’articulent aux deux valeurs précédentes, dont le levier premier est… le discernement.
Comment doit s’exercer le pouvoir ?
Entouré pour prendre conseil et seul pour décider. C’est tout le paradoxe de la position de chef. S’isoler du monde peut amener à une totale déconnexion mais vouloir décider à plusieurs, c’est glisser vers une synthèse ou un consensus qui sont presque à chaque fois à côté de l’essentiel. Un chef doit faire une sorte « d’écoute triante », c’est-à-dire, se mettre à l’écoute de tout ce qui pourrait compléter ou bousculer sa vision des choses et n’intégrer que ce qui a de l’impact sur la mission (et résister à la tentation intellectuelle de la synthèse (le fameux « en même temps » dont on a vu les limites) et la tentation relationnelle du consensus (Cf. les accords de Munich en 1938)).
En somme, le chef a trois rendez-vous pour rejoindre la réalité qui lui donnera la clairvoyance : le passage à l’extérieur de son bureau pour rencontrer les gens et sentir la réalité, les avis de conseillers capables de le confronter, le silence de la solitude, pour laisser décanter le brouhaha ambiant et distinguer les lames de fond, le reflux répété, comme une marée, de l’évidence de la décision à prendre.
Vous écrivez que le discernement appliqué à l’armée est l’effet majeur. Et, au civil, l’effet majeur est le lieu où il faut concentrer ses efforts pour que le reste aille de soi. Avez-vous des exemples concrets de cette affirmation ?
J’en vois au moins deux.
Le premier est politique, c’est celui de la réforme des retraites d’Elisabeth Borne : l’effet majeur du gouvernement était-il de faire une loi parfaite ou de créer les conditions relationnelles d’acceptation du texte par les syndicats et l’opinion publique ? La fracture profonde du pays à l’occasion de cette réforme y a répondu. Parce qu’ils n’ont pas d’abord une réflexion sur la réalité concrète et humaine de leurs chances de succès, les premiers de la classe ont souvent tendance à croire que leur savoir permet de tout régler ; la réalité les éduque.
Le deuxième est tiré de la vie de l’entreprise : un directeur commercial doit-il continuer à montrer qu’il vend le mieux pour que ses commerciaux fassent pareil ou créer les conditions administratives, logistiques et managériales de leur motivation pour qu’ils vendent dans les meilleures conditions ? Un directeur d’un pôle d’innovation doit-il être le meilleur innovateur ou faire en sorte que ses équipes créent ? Un chef de section doit-il d’abord être le meilleur tireur ou savoir commander le tir ? Etc. En somme, où est le meilleur effet démultiplicateur pour le collectif libère son talent (plutôt que l’expert s’auto-convainque du sien) ? Le non-travail de l’effet majeur est la cause d’immenses pertes d’énergie.
Quels sont à vos yeux les modèles (hommes ou femmes)
de bons dirigeants dans l’Histoire ?
Ils sont nombreux, de Saint Louis à Pompidou en passant par Jeanne d’Arc, Clotilde, Charles V, du Guesclin, Louis XI, Richelieu, Louis XIV dans la première partie de son règne, Clémenceau dans la Grande Guerre, Churchill ou Margaret Thatcher. Parmi eux, l’un m’est cher et inspirant, Henri IV, dont nous avons parlé au début de cette interview : il illustre le bon équilibre entre le souci de l’humain et la priorité de la mission ; il se bat quand il le faut et pardonne au bon moment, avec l’effet par conséquent d’être crédible et respecté dans son autorité et capable ce-faisant d’embarquer les Français vers la réconciliation, d’apparence impossible et pourtant concrétisée avec l’édit de Nantes.
Reste qu’il est plus pertinent d’apprécier les dirigeants de l’Histoire pas seulement en tant que personnes isolées mais aussi en tant qu’équipes constituées : certains dirigeants ont réussi à sublimer leurs défauts grâce aux binômes qu’ils ont su faire avec des personnalités capables de les confronter et les compléter. Ainsi de Charles V et de Du Guesclin, de Charles VII et de Jeanne d’Arc (trop furtivement), de François Ier et de Bayard, d’Henri IV et de Sully, de Louis XIII et de Richelieu, d’Anne
d’Autriche et de Mazarin, de Napoléon et de Berthier (à la guerre), de De Gaulle et de Pompidou (bien trop tard)…
L’action naît-elle toujours de la réflexion ?
L’action durable, oui, dans la trajectoire que représente le chapelet de nos décisions conscientes (car il y a quantité de décisions réflexes que le cerveau gère sans notre libre-arbitre). Ceci étant posé – et c’est un des point clés de mon livre – il y a pour moi deux niveaux de décision, la décision stratégique et la décision courante. Chaque niveau a un espace-temps de réflexion différent : le premier peut se permettre le recul et la décantation, le deuxième est pressé par l’urgence. Aussi, si l’on parle de réflexion à proprement parler, au sens de « retour de la pensée sur elle-même »), seul le premier est concerné ; cela dit, vitesse ne devant pas être confondue avec précipitation, la décision courante appelle néanmoins un temps de « sous-pesage » minimum de la situation, l’expression d’une intention, d’une direction, ce qu’on pourrait autrement qualifier d’ « instinct conscient », librement engagé.
L’intelligence artificielle pourrait-elle jouer demain le rôle de « conseil de discernement » dans le modèle de binôme que vous proposez ?
L’intelligence artificielle est une aide majeure pour collecter et qualifier l’information, un peu comme le fait la culture générale dans un cerveau, mais il lui manque (il leur manque) une perception-clef, celle du contexte ! Toute l’information accumulée, croisée, recoupée est inopérante sans l’intégration actualisée de cette part invisible de l’ « ici et maintenant », en perpétuel mouvement. Se confier sur ses difficultés avec un membre de sa fratrie devant ses parents est une confidence, avec un autre frère présent, suivant sa personnalité, ses intentions et son état, une confidence élargie ou une médisance, une aide ou un mauvais coup. Pourtant le message émis est le même. Cet ensemble de choses perceptibles par la seule présence est de l’ordre du discernement : seule une personne peut l’exercer, avec beaucoup d’écoute, beaucoup de silence, du temps pour laisser les choses prendre leur juste place… L’intelligence artificielle fonctionne pour les sciences dures, pas l’évaluation des situations ; elle donne l’illusion de l’émission « mariés au premier regard » : croire que l’accumulation de critères cognitifs préemptent le travail du temps et les états intérieurs des postulants.
La meilleure façon de sauver le monde, c’est d’être soi, dites-vous.
Le pouvons-nous encore ?
En réalité, du moins pour les chrétiens, le monde est déjà sauvé… Au-delà, et parce qu’on a tous la volonté d’apporter sa pierre à l’édifice, la question est de savoir s’il faut s’emparer de toutes les causes ou réfléchir à son talent. « Bloody Sunday » de U2 a fait plus pour l’Irlande du Nord que bien des efforts policiers ; à l’opposé, certains militants irréfléchis de grandes causes, comme ce chercheur amoureux de ses livres qui s’obligerait à devenir directeur d’école, finissent par les desservir.
L’edelweiss est le symbole de votre activité.
A quoi faites-vous référence à travers elle ?
L’Edelweiss a suscité mon choix pour deux raisons, l’une, historique, l’autre symbolique. La (petite) histoire c’est qu’en arrivant à Calvi,
au 2e REP, j’ai été affecté à la 2° compagnie, spécialisée dans le combat en montagne, dont le chant était
« l’Edelweiss ». J’ai pu y passer pas mal de stages, succédant à d’autres, faits dans ma jeunesse,
en prépa puis en école militaires. La montagne a toujours été pour moi un lieu inspirant, de dépassement et de recul (d’où mon slogan : « Prenez de l’altitude ! »).
Le symbole tient dans la devise, bien connue des troupes alpines, « Qui tient les hauts, tient les bas ». La spécificité de mon approche est de prendre systématiquement le temps de comprendre voire de diagnostiquer la personnalité des acteurs que j’accompagne ou je forme. Aussi, traduite en langage entreprise, cette devise devient « Qui monte à la source du talent (comprendre la personnalité), anticipe le comportement (et prévient les crises) ».